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コロナ禍では部下の心にも気を配ろう!~細かなマイクロマネジメントを避けて~(リライト記事)

コロナ禍になってありえることとして、マネジメントから生じるハラスメントです。パワハラとしてなりえることですが、とくに物理的に離れて仕事をしていますと、「部下の行動が気になって仕方ない」という管理職が出てくるのは考えられます。その気になって仕方ない、ということが、強くなってしまってマネジメントスタイルに出るのが、「マイクロマネジメント」と呼ばれる手法です。部下に意思決定をさせないで、管理職の指示の下に部下に仕事をしてもらうというものです。管理というよりは「監視」の色が強くなるマネジメントです。

以前、私の書いたブログ記事にマイクロマネジメントにかかわるものがあり、これはコロナ禍に完全になる前に書いたもので、テレワークの必要性がそろそろ言われ始めた頃でした。サイボウズの例を取り上げて、テレワークをやっていても、全くマイクロマネジメントにならない組織について言及しました。

以前書いたブログ記事のアクセス数は、ここ数日上がっていることが気になっていまして、今回はその記事を少し今のコロナ禍に合わせたものでまとめてみようと思います。当時の記事で紹介したサイボウズ式編集部の藤村能之さんの著書「『未来のチーム』の作り方」から改めて引用します。

“人のことをタスクの進捗でしか見ず、感情や気持ちをないがしろにした進捗管理やマイクロマネジメントをすることは、受ける側にとっては嫌な気持ちしか残りません。”

タスクの進捗を行う上司のなかには、自分の都合で、例えば経営陣に状況を報告するためになどといった自分都合の理由で部下にいろいろと確認し始める上司がいます。部下の状況を知りたくなって、慌てて感情的になってタスクマネジメン
トを始めます。この時のマネジメントが、まさに細かいところまでチェックをし始める「マイクロマネジメント」なのです。

私が出会ったあまたの上司のなかにも、マイクロマネジメントを行って周囲からとても嫌がられる方がいました。人の気持ちを考えることなく細かなタスク管理をされてしまうと、正直、この上司と一緒に仕事をしようという気持ちが薄れます。そして、精神的にまいってしまうこともあるのです。細かすぎるマネジメントが原因で部下を休職に追い込むような上司がいるという話はよくききます。
「○○クラッシャー」と恐れられたりするのです。上司自身のための管理、もっといえば経営陣から自分を守るためにすぎず、チームのためのマネジメントができていないということなのです。

藤村さんは、“「人の状況」を見ることが大切、であると著書の中でも触れています。これに対して「仕事の状況」ばかりに執着してしまうと、部下は上司と話すのが嫌になってしまいがちです。

かつて私は、短期間ですが、接遇などによって組織の業績を向上させることを課題解決の一つとしている、コンサルティング会社に在籍していました。このときの上司は、まさに「仕事の状況」にしか興味のない人でした。仕事の内容ばかり話をして、私が何か言えばことごとく否定する。指導ではなく、行動へのダメ出しです。行動に着目するのはまだましだとしても、とても細かい干渉をしてくるのです。私の仕事や行動の状況を、部署メンバー全員が集まって行われる会議の場でもダメ出しました。それが上司だけでなく、他の先輩コンサルタントからも同じようなことがされるようになりました。

また、あるときには、上司が席にいるときはそうなのですが、私が帰ろうとしたときに呼び止めて細かく干渉してきました。しかも、周りの先輩が在席している場合には、一緒になって細かい干渉を始めるのです。結局は、私の言い分や感じていたことなどにはまったく聞く耳をもたず。まさにマイクロマネジメントで仕事の状況をチェックしてきます。いつもいつもではないので、マイクロマネジメントが継続するわけではないけど、感情が高まっている時にマイクロマネジメントが始まるのです。私がなかなか思うようにいかなくて相談をしても、「なんでできないの?やらなきゃだめだよ」しか言わない。部下の「人の状況」にはまっ
たく向き合わなかったのです。そうなると、私も徐々に仕事が嫌になり、うそをつくようになりました。そういう面では、このコンサルタント会社にいるときには、私もダメなビジネスパーソンでした。

私は、そんな上司と一緒に仕事をするのが嫌になり、ついに自律神経失調症を患って(再発して)、心身がなんだかダルくなって意欲を失い、休職を決断しました。今から6年近く前のことでした。もっとも辛い時期でした。

今は独立して1年半近くたちますが、お客様一人一人に向き合うことを心がけるようにしています。それによって、独立当初からもサービスの提供内容が変わってきました。より自分の良さを活かしたものになりつつあります。また、独立してからは、仕事の状況に細かく干渉するようなマネジメントはされなくなりました。経営者なので当然です。自分で自分をコントロールしてやっていくことは楽ではないのですが、自分の心に向き合って、お客様といろんな情報を交換しながら様々な仕事をするのはとても「楽しい」です。時々うまくいかなくて気持ちが落ちることはあっても、独立した今は、過去を上回る面白さや楽しさが幸せがあります。良い場所、良い地域で働いています。

私の過去の経験を照らせば、マイクロマネジメントは、不幸な職場をつくる最悪の手法です。確かに新入社員でこれから仕事をきっちり覚えてもらうためには、本人が臨む場合もあるので、マイクロマネジメントに近いチェックをしていくことにはなることもあるでしょう。しかし、タスク管理だけして、部下の心にまったく気を配らないのでは、いつか社員は辞めます。特にテレワークでマネジメントをするときには、近くに部下はいません。より心にも寄り添わなければ、心を病む社員は、いつのまにか退職する社員も出てくるかもしれません。


俗にいうブラック企業というのは、こうした人の心の状況に向き合えない経営者や上司が存在しているのかなって思います。テレワークになって、部下が近くにいない分、余計にその傾向が近くなるリスクも高まります。ひたすら目標目標、タスクタスクと社員を煽って、社員の事を人として考えていない、まさに「駒」でしかみていないマネジメントをすることで、人を追い込むのは避けなければなりません。簡単にパワハラとされてしまう危険だってありますから。

コロナ禍では、タスクではなく、仕事に携わる人の状況を見ながらマネジメントもしていかなければならないでしょう。職場のリーダーの方々は、「どうした?」「今のところどんな感じ?」などと、テレワークをしていても、時間を決めて、時折部下の様子を気にかけるようにしましょう。

こうした声がけをやっていますか?もしまだやっていないのであれば、是非声がけをやってみましょう。そうすると、なにか仕事の動きが鈍っていたり、テレワーク下でさえない表情をしていたりする部下がいるのに気づくかもしれません。これは、テレワーク下でもはっきりと察知できそうな部下の変化のサインです。コロナ禍になる前からチームとしてうまく機能していて、働いていて楽しいと思える職場では、上司がよく部下の様子を見ています。それはコロナ禍で働く環境の変化があっても工夫してやっているので、「人の様子を観察できること」や「心に気を配れること」は同じように続けられています。今の職場リーダーには必要なことですし、やっているとやっていないのでは、かなり差が出るのがコロナ禍のマネジメントでしょう。

以前のマイクロマネジメントの記事でも使用した画像です。田子の浦みなと公園からの、3月に見えた富士山の景色です。

この富士山のように、裾野に広がるような広い視野で物事をみていると、人の状況もよく見えてきます。逆に細かな一点しか見ていなければ、仕事の状況だけにしか目が届かずに、マイクロマネジメントが行われてしまい、監視型のマネジメントが展開されることになるでしょう。富士山のように広い視野で、そして落ち着いた心で人の状況をしっかりとみてチームをつくる。コロナ禍で仕事のやり方、進め方に大きな変化が生じても、人の心の状況に気を配ってマネジメントをしていくと、働いていて面白い、楽しい、幸せだと思える職場がどんどんひろがっていくのではないでしょうか。

コロナ禍では、マイクロマネジメントを避けるのはもちろん、部下の不安や不信を増幅させるようなマネジメントをあえてやらないようにしなければなりません。部下を信じて、決まった時間に短い時間でいいのでマネジメントの時間を設けたときには、部下の心にも十分に気を配ったマネジメントをしましょう。タスクチェックも必要ですが、あまりそこに過剰にはならずに、タスクを進める部下の心にも気を配れるマネジメントができる管理職(経営者)となりましょう!

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