新型コロナウイルス感染症の拡大によって、働き方が大きく変わってきている状況が垣間見えます。出社しないで在宅ワーク（テレワーク）をする。時差通勤を行う。おもに事務系の職種では、在宅で仕事をすすめることが多くなっているようです。

テレワークで大切なのは、そのテレワークを推進するためのＩＴツールの使い方ではありません。テクニカルなところよりも、人材や業務のマネジメントが適切に行われるかどうか。人材や業務にかかわるマネジメントの力が問われています。マネジメントをおこなう社員が、いかにそのスキルを発揮できるかどうかにかかっています。

働き方改革の推進をチームでおこなうことを推奨する、サイボウズ式編集長の藤村能光さんの「未来のチームの作り方」では、マネジメントのあり方に関して以下のように記されています。

「マネジメント＝管理」と訳されがちですが、多様なチームで成果を出すためには、管理とは真逆の発想が必要です。（中略）マネジャーが、働く時間と場所に対するメンバー個人個人の想いを尊重していくためには、仕事の成果を個人ではなく、チーム単位で見ていく必要があります。働く時間がバラバラで働く場所も異なる場合、当然のことながらチームメンバーの仕事時間にはズレが生じます。そういったなかで個人の生産性をいくら高めてもチームの成果にはつながってきません。むしろ、多様な働き方を許容し、今いる多様なメンバーでチームの成果を出していくことが求められるのです。

やや長く引用ましたが、働き方改革を進めていくときに、罰則的なものや取り締まり的なものを主体にしたものではうまくいきません。「許容」するされるという関係ができているかが大切です。先日、マネジメントの方法についてある営業部門のマネジャーの方からご相談を受けましたが、部下の行動への信頼感がない組織の様子を感じました。管理や監視主体のマネジメントの考え方では、在宅形式の働き方にすればするほど、「部下はいったいなにをやっているのだ」という監視の色合いが強くなります。これでは、部下との心理的な距離がどんどん離れます。個人の生産性を高まるかどうかも疑わしいですし、そのような状況ではチームでの成果は期待できないでしょう。

部下の仕事そのものよりも、まず前提として「一人の人間である部下」との信頼関係があるかどうかが問われます。そもそも部下を一人の人間としてみているのでしょうか？その発想がなく、一人の人間として見ていないと管理の対象でしかありません。もともとの職場での雰囲気が、そのままオンライン上に持ち越されているだけの状況です。オンライン上でのパワハラが起こってもおかしくない状況です。「精神的な攻撃」という類型に該当するパワハラがおこりうる環境ができてしまってはいけませんね。

部下の側も、これで自由になったとか、仕事がやりやすくなったとか、以前と比べて極度に良い気持ちになるような職場ではなにか大きな問題があると言わざるを得ません。部下の人間性の問題もありますが、それ以上に、部下に極度の気持ちの変化をもたらすようなこれまでの職場での息苦しさが要因になっているといえます。部下への締め付け、部下への規制など、これまでの締め付けをきつくする手法ではよりマネジメントがしにくくなっているのです。

働き方改革を契機にして、お互いを信頼する関係性が構築されるのがのぞましい姿です。この改革を契機に、管理主体のマネジメントから部下の自律した姿勢を引き出すマネジメントへの変革をすすめていくべきです。

そのためには、部下を「認める」ことです。認めるというのは、自動的に認めるのではなく、「人として認める」ということを行うことが必要なのです。仮に認める言葉をかけても、その言葉が全然部下に伝わっていないのが問題です。必要以上に良い言葉ばかりを述べてご機嫌をとるのではなく、人として、「あなたを信頼している」というメッセージを具体的に投げかけることです。リアルでもネットでもそれは同じ。具体的に行動を例にあげて認める言葉をかけるなど、心の部分で彼らに承認されたと感じるようにしなければ、いつまでたっても管理主体のギスギスした場での仕事をせざるをえない状況になります。承認をしているという言葉を伝えて仕事を進めていくことで、部下も上司に自然と仕事にかかわってくる関係性が構築できるのです。

かつての私は、部下をまったく承認することができませんでした。そのため、部下との信頼関係が失われてしまい、中間管理職であった私は骨抜きにされました。部下は、私の上司と話をつけて仕事を進めました。私が部下を認めず、管理主体で行っていたマネジメントが原因です。信頼していなかったので予算をさげる、信頼していなかったので行動に過度に干渉するなど、部下への信頼を削り取る行為ばかりをしていました。

承認していれば、このような部下の行動を引き起こすことにはならなかったかもしれません。部下を疑って承認していなかったので部下に見放されるきっかけをつくりました。彼らをもっと信用すべきだったとずいぶんと後悔したものです。自律神経失調で休職してからそれが痛いほどわかったのです。代償はとても大きかったですね。私のマネジメントの失敗を、世の中の管理職、マネージャーの方々にはしてほしくない。そのためにどのようなことをサポートできるかを考えて今は研修などで伝えるようにしています。

働くのが幸せだと感じられる職場は、働く環境が変化してでもそれが維持されるような状況ができています。リアルからオンラインになっても、サイボウズの例からもみられますが、チャット機能や直接話をする方法などを用いて活発なコミュニケーションが図られています。お互いに信頼されていることが明確に示されていれば、チームでの仕事はうまく回るし、働いていても面白いし幸せを実感できる。そうなれば社員は辞めないし、よい成果を出そうと一つのチームとして活動することになるのです。

まずは信頼を構築し、働き方が変わってマネジメントのやり方が良い意味で変わったと思われるような職場をつくっていきましょう。今のご時世なので、大人数の繁華街での食事ではなく、信頼を築き合うために少人数での食事をすること、幸せな職場づくりへの一歩です。